権威主義の人は、思考停止したい人

同じことをある人が忠告しても聞く耳を持たないどころが、喧嘩腰になる人なのに、会計士とか弁護士とか、有名コンサルタントから言われると、すぐに鵜呑みにする人がいる。

そう。権威主義者。

東大卒にめっぽう弱い。

50代までずーっとそうやって生きてきたのだ。それでも重要な役職貰えて、資産も築いてるんだから、それで正しいと思っちゃうよね。

人間は生物だから、遺伝子を残せば使命を果たしたことになるが、子供を育て上げるだけの財力は必要。

それだけでOKな人は、それでOKなのだ。

なんだか悲しくないか？

虚しくはならないのか？

おっと、これはポエムだな。

権威主義者に対抗する方法

彼らに認められるのは並大抵ではない。

優秀っぽさと、肩書きが必要。

そして認められる必要もない。

なぜなら彼らは思考停止したいだけだから。

そこを踏まえて、最高の対抗策は、権威を利用する。

こんなことやってるから日本企業って勝てないんだよなーという事実はこの際ほっとこう。そもそも彼らは次世代の事などどうでもいいのだ。

40代に期待できるか？

これは、正直分からない。

でも、期待出来ないような40代はいらない。

次世代の正解は、次世代で作ればいい。

ほとんどの古世代は、いずれいなくなる。

自分が癌にならないようにすればよいのだ。

おっちゃん遅いかも知れないが、BiSHやべーな

今日目的なくYouTubeをBGM代わりに聴いてたら、ムチャクチャカッコ良いグループをみつけしまった。

すでに凄く人気はあるらしいが、おじさんは今日知ったよ。

BiSHという楽器を持たないパンクバンドという設定のアイドルグループ。

なんだって良い。

とにかくカッコ良い。エネルギーにあふれてる。美人さんなんていないけど、魅力が半端ない。

My landscape

たぶんCMでも使われてたのか、聞いたことあるなーって感じのメロディーなのだけど、不思議と気持ちが籠もってる感じがするんだよね。

それで、泣けるの。意味が分からないでも、良い。

久々にカラオケにでも行きたくなった。

何故なら、同僚に癌が見つかったからかな？

彼は初期も初期なんで、手術で問題ないらしいんだけど、なんか、太く生きたいなぁと思った。

監査とは2年落ちのカーナビの如し

あんまり上手くはないのですが、内部監査の仕事って、カーナビみたいなものです。

まず、決定的なのが、運転出来ない。

自分で手を出してしまえば、これが正しいと思い込んでしまい、客観性がなくなります。

だから、自動運転システムのように、運転手の代わりに、運転をしてあげることが出来ません。

これって結構もどかしくて、ストレスになります。

「この部門とこの部門ではなしあって、文書化しちゃえばいーじゃん。なんなら俺作ろうか？」

って、思っちゃう。

なので、内部監査に配属になって、2年くらいで異動希望出す人が多いです(笑)

目的に応じて経路は変わる

一般道優先ルート、最短距離ルート、最短時間ルート、エコルートなどなど、運転手のオーダーに合わせて案内するルートは変わります。

僕らがどんなに、ここは最短時間ルートだ！と思っても、運転手が一般道優先ルートを望めば、それにあわせた案内が必要なのです。

たまに運転手の方が正しい。

これね。抜け道とか知らないしね。そりゃ、運転手がその道のプロならば、運転手の方がより良いルートを知ってることはあります。

しかし、もし、迷った時のために、ルート外でも現在地情報にあわせて、リルートをしとかなければなりません。

最新のカーナビになるために

こんな制約条件を踏まえて、最新のカーナビみたいになるためには、どんなことをすれば良いのでしょうか？

僕は、

1. 運転手の状態を察知し、集中出来るように導く機能
2. 良いところを見つけて、褒める機能
3. 急な心停止などが起きる予兆を察知したら、自動運転で病院まで運んでしまう機能

かなーと、思っています。

少なくとも、あれだめこれだめそれだめーとダメ出しばっかりのカーナビにはならないようにします！

態勢整備と体制整備の違い

いやー日本語って難しい。

監査計画を策定していて、当局のガイドラインを参考にしているのですが、「体制は整備されているか」という文章と、「態勢は整備されているか」という文章が存在していたので、どう違うのかを色々調べてみました。

これだ！という解説に出会えず

最も多かったのは、

体制=仕組み、システム、継続するもの

態勢=心構え、準備、一時的なもの

という解説だ。

これは、とても一般的な使用例から導かれた解で、このケースには当たらないなと感じた。

次に、保険業向けの金融庁のガイドラインを解説したコンサルタントの解説が次の通りだった。

体制=ルール、規程、組織など

態勢=運用、チェック、改善など

つまり、

体制は、プラン。

態勢は、Do Check Action。

という解説だ。

だいぶしっくりくる。

けど、もっと肝心な何かが抜けている気がしてならない。

それは、何なのかをずーっと考えて、一応の解を導き出した。

態勢は、態度と姿勢という意味も含む

つまり、ある決まりに対して、その決まりが必要な理由や背景を理解した上で、どのようにそのことを実現させるか？といったような本質的な議論をなしているかどうか？

また、外部環境や内部環境の変化に応じて、適宜、その趣旨を鑑み、再検討する文化があるか？

という意味だと僕は解釈した。

日本企業は割と不真面目

これまで何社かの会社を経験してきて、非上場会社もあれば、東証一部の会社もあるが、総じて、この「解釈をどうするか？」というような議論が出来た会社は、1社しかなかった。

あとはだいたい、法令に抵触するかどうか？しか考えない。

あとは、監査法人やら顧問弁護士からダメ出しされたかどうか。

さらには、罰則規定の有無で対応を変える社長もいた。

あるカリスマ経営者

先ほどの社長とは別の経営者の話をしよう。彼は、法令の細かいところまで知っている訳ではない。しかし、法令改正があると、必ず、「これって何のため？」「どこに影響があるのか？」を質問し、必要だと感じれば、必ず対応する。

しかし、

「これを守っても顧客保護には繋がらなくないですか？」

みたいな趣旨ズレ？を感じた時は、絶対に対応しないのだ。

彼には、形式主義は通用しない。

これこそが、態勢ができている。ということだし、貫くべき事なのだ。

かなり考えないと答えが導けないので、大変だけど、仕事はかくあるべきと思う。

コントロールを取り戻す方

飛び込みタスクがガンガン突っ込まれ、自分で自分の仕事がコントロールできなくなる状況って言うのはよくある話だ。

もし、有無を言わせず上から突っ込まれる状況が3週間以上続くようならば、うん、その会社はそういう体質だから、一度どうするか考えよう。考えられるうちに。

そうではなく、なんか仕事引き受け過ぎてまずいな～という人は、コントロールを取り戻す方法がある。

作業記録

これと今週のタスク洗い出しとカレンダー配置さえやれば、コントロールはあなたの手元に戻ってくる。

仕事を引き受けすぎるひとや、人員計画がヘタクソな部長は、往々にして

1. 自分のスキルの過大評価
2. タスク洗い出しやってみないとわからない
3. 謎の忖度

というような理由で、作業見積りが甘すぎるのである。

別にサボる事を推奨するわけではないが、一息つく事も含めた作業見積りが出来るようにならなければいけないのだ。

それを実現するには、計画と作業記録が欠かせない。

よく、作業記録はExcelで分単位で厳密に！という方がいらっしゃるが、まずは10分単位でも十分だ。

目的は、コントロールを取り戻すことだから。

付箋メモでもかまわないので、作業記録をつける習慣を身につけ、見積り力をあげていこう。

Output大全いいっ！！

書店で見かけてから、ずっとずっと気になってた本を買いました。

学びを結果に変えるアウトプット大全 (Sanctuary books)

ネタバレ自重の為に、ざっくりと中身を紹介すると、ひたすらoutputの大切さと事例を紹介してある本です！

おそらく、知ってる事を書いてある。

そして、Outputしてないことを痛感する。

そんな本です。

僕が一番刺さったのは、あとがきのある一文です。

私がインプットとアウトプットの黄金比率を実現出来るようになったのは、40歳を過ぎてからのことです。

これがおっさんには心強いエールです！まだ全然間に合うやん！！

みなさんはアウトプット出来ていますか？

仕事をしていれば、何かしらの成果物を出さなきゃならないので、たくさんのアウトプットをしている気になれます。

しかし、新たなインプットからのアウトプットってどれだけ出来ているでしょうか？

恥ずかしながら、自分はなかなか出来ていない。わかりやすく言えば、昔とった杵柄でアウトプットしてばかりだと感じました。

さらに、新たなインプットからのアウトプットをしたら、次に●●●●●●をしなければならないのですが、そこに至ってはほぼなーんにも出来ていないかも(笑)

さあ、アウトプットしよう！

本書には、全く新しい手法みたいなものはほとんど書いてありません。

しかしながら、挿し絵を使って、色々なアウトプットの基本や留意点を紹介してあります。

おそらく正しい使い方は、ひとつひとつを実際にやってみる。ということになるかと思います。

他にも欲しい本があったりしたため、いつも気になりながらも後回し後回しにしていましたが、もっと早く買っておくべきでした…

インプットとしてではなく、アウトプットの伴走書として、使ってみてください！

学びを結果に変えるアウトプット大全 (Sanctuary books)

問題解決とか課題解決とか大袈裟だ

人はなぜだかマウントを取りたがる。

今日の会議は惨かった。

現場と管理部門のマウントポジションの取り合い。

社長も参加する御前開業だと、おじさんたちのプライドとプライドのぶつかり合いだ。

管理部門は先制貢献で、会議前にちょっと確認すれば見つかったはずの穴を、わざわざ会議中に取り上げて非難する。

現場側は返す刀で技術の話に持ち込み、

「この程度の事がわからないのに、どーやってリスクマネジメントするつもりですか？規程作れりゃいいってもんじゃないですよ！」

大問題だ。という人もいれば、具体的な課題を網羅して、解消しなければ！という人もいる。

ふふっ。かわいいなぁ、おい。

おじさんたちは、精神的には小学校低学年の頃のまんまだ。

担任の先生に褒めて欲しくて、

「僕これやったよー」

「せんせーい、●●君が△△さんにいじわるしてましたー」

とか、やってるのと同じことをやってる。

先生を社長におきかえたらそのまんまだ。

まあ、小学生と違って可愛くないのは、給料とか賞与とか、出世とかが絡んでる所くらいかな(笑)

何が起きてるのか？何故起きたのか？

極論を言えば、暇を持て余してるのだ。

新たなチャレンジはしたくないし、必要以上に忙しくはなりたくない。

難しい事は出来ないけど、プライドは保ちたい。

いわゆる「やった感」が欲しくて欲しくて、仕方がない。

でも、これって、結構なエネルギー。

こんなの全然難しくなくて、問題でも課題でもない。大袈裟すぎる。

上手くマネジメントすれば、結構簡単に片付くものだ。

けど、こういうところに入り込んでくるコンサルタントっているよねー。上手いっちゃあ上手いんだけと、そもそも課題なんか無いんだから、改善なんか出来っこない。

社長！出番です！

やっぱりこういう時は社長がでてくのがてっとりばやい。

ただ、社長を動かすのも大変だよね。

そんなときに使えるのが、内部監査というか監査人の構えだ。

やるべき事はシンプルで、ひとつひとつ事実を確認していく。事実と意見を切り分けるのだ。

「本件は会議前に確認出来ませんでしたか？」

「何が事前確認の障害になりましたか？」

「その障害は再発する可能性がありますか？」

「再発防止策は検討されましたか？」

「具体的に知っておくべき知識にどんなものがありますか？」

「研修計画に反映されていますか？」

「いつ、その知識が必要だと気付きましたか？」

「そのことは、人事部とは共有されましたか？」

面白いのは、こうやってひとつひとつ事実を確認していくと、気まずくて収まるところだ。

高いお金払ってコーチング学ぶ必要なんてありません。

おじさんたちは、わかっててやってないんだけど、いいカッコはしたいんです。

だから、事実を質問という形で、フィードバックしていくと、ちゃんと気付きます。

まあ、組織が大きくなるとおじさんたちも必要なので、上手く折り合っていくしかないですよー