中年よ大志を抱け!
今、我が国は残念ながらの老人天国だ。後期高齢者の医療費や年金の財政負担が大きい一方で保育所の不足、学費負担、大学の研究費の削減、若者の為の国の補助まで手が回らない状況だ。
国も企業も
まともな若者が爺さん達に食い物にされる状況は、国レベルのような大きい話だけではなく、企業でも発生している。
当社でも、少人数であるビジネスを立ち上げようとしているにもかかわらず、役員がビジネスモデルが理解出来ないが故の「リスク評価が甘い」という理由で、数千万の事業投資を渋っている。
バブル世代が消えるまで我慢か?
間に合うだろうか?彼らが社会から退くまではあと10年程度だろうが、今度は社会保障を求めるんだろうと思うと、我が国がとても貧しい国になってしまいそうで恐ろしい。
氷河期世代は一生冷や飯を食う
アラフォー世代は氷河期世代。フリーターも多く、年金額も少ない人間が多いと思う。
でも、中年よ大志を抱け!ここまで冷や飯食わされてきたんだから、国に老後面倒みてもらうなんて考えは捨てようぜ。
我々が引退するまで、あと20年ある。
20年あれば、結構色々できる。
子育て中の奴は、すげー子供を育てろ!自分の頭で考える力を持った子供を!
独身の奴は「和僑」になって、外貨を稼ぐのだ!
ひとりひとりが何かしなきゃ、この船は沈む。
文系おっさんの生かし方
どうも。文系おっさんです。
いやー活かしどころ難しいでしょ?
我ながら、活かしどころ難しいんだろうなーと思いつつ、文系おっさんの取扱説明書を書いてみたいと思います。
最大のポイントは前例を棄てれるか?
なんか、理系文系で分けるのも違和感ありますが、一番大きな違いって何だろうか?と考えた時に、何かしらの仮説を立てる際のアプローチの違いが大きいと思っています。
裁判なんかが最も例えとしては典型的なのですが、裁判ってやつは、法律の条文以外にも、判例というか、過去の同様の事象にどのような判断がなされたかが、その時の判断に影響します。
だから。という訳ではありませんが、文系おっさんは、やたらと過去事例、他社事例を当てはめて仮説を立てようとします。
確かに、このアプローチは間違いではありませんが、何から何までこのアプローチをしてしまうと、新しい何かが生まれにくくなります。
安定拡大再生産だけやっていれば良かった時代であれば、それなりに有効だったかも知れませんが、現代では百害あって一理なし。というアプローチです。
まずはここで、活かせるかどうかジャッジが必要です。
「通常、○○業界では、△△のデータの持ち方をするのが一般的であり、今のシステムは会計の事が意識されていない!」
とか、鬼の首を取ったように
「けしからん」案件としてアピールするようなおっさんは、どうしようも無いので採用しないほうが賢明です。
なるほど、では。戦法
不覚にも、すでにこのような文系おっさんが社内にいる場合には、どのように取り扱えば良いでしょうか?
プライド傷付いて、ギャーギャー騒がせない為には、なるほどと一旦承認してあげて、代案を求めて下さい。
これで、代案が出てくるおっさんは、まだ一緒に働けると思います。
代案を出すために、あれとこれとそれを知りたいみたいに言い出すおっさんの場合は、まず使い物になりません。
活用方法
あとは、飲みニケーション能力くらいですかね?有効に使えるのは。
実は世の中には、効率とか全然無視した、義理人情の世界というのがあります。
意味ないやんと思いがちなのですが、実はたまにホームランを打ってくれたりします。
僕なんかは、会計士、弁護士、証券会社、規制当局、コンサルのお世話や、社内規程、業務プロセスの文書化、マニュアル作成、人事制度とかをやらせとけば、いい感じに使えます。
いわゆる事業を生み出す仕事ではなく、価値を定義する、人に伝える、広げる、定着させるような仕事が向いている仕事です。
まあ、多すぎますよね。文系おっさん。
でも、上手く使えば、便利なんです。理系でSierでコードだけ書いてる人材とどっこいどっこいなのかもなー
夢や目標はなければならないのか?
みなさんの会社も人事評価制度はMBOですか?これって半分くらいの人間を切り捨てますよね?
そもそもMBOって
そもそもドラッカーの提唱したMBO-Sって、人事評価に使うための考え方でしたっけ?
どこのコンサルタントがやりはじめたのか知りませんが、最近日本企業が没落してるのって、この人事評価制度のせいじゃないか?と思っています。
なぜなら、この人事評価制度だと、
- 縁の下の力持ちタイプ
- 驚くほどの大成果をあげた人
- バックオフィスの人
- チャレンジャー
これらの人達は評価されず、
- 目標設定が上手な人
- 成果がわかりやすい人
- チャレンジしない人
が評価されてしまうんです。
そんなものは運用面でいくらでもカバー出来るよ。
僕も昔はそう思ってました。
でも、絶対に不可能なんです。
会社っていうのは、基本的に売上を上げて、コストを下げて、リスクをコントロールして、利益を稼いでいて、給料は多くの企業でコストに分類されています。
株主は、増収増益で株価があがる事を期待し、経営陣は増収増益の結果、役員報酬が上がる事を望んでいます。
実現したものだけしか、誰もみていません。
では、もしかしたら発生していた可能性の高い子会社での不正の温床を見つけ出し、悪用出来ないようにモニタリングの仕組みを整備した、親会社の経理、子会社統括管理部署、内部監査室は評価されますか?
このリスクが顕在化していた場合、倒産すら免れなかった可能性があるものとします。
どうでしょう?これ、運用でどうやって正当な評価を与えられます?未然防止なのに。
守りだけじゃない。攻めも。
ある要素技術開発者が開発したプロトタイプ。マネタイズにまだ成功してはいないものの集客力のあるwebサービスを産んだエンジニア、数千件の不正アクセスを防御する仕組みを作り上げたエンジニア、1年間のサービス停止を10分以内に収めたSRE、世間の企業イメージを大幅に向上させた広報担当者。
人事コンサルタントという詐欺師集団
彼らの成果は、あらゆる日本企業の国際競争力を亡くしたことです。
もうそろそろやめませんか?
価値観の違いよりもその許容度
私が働いている企業は、いわゆるベンチャー企業で、管理系の社員を除けば、平均年齢30代に満たない若い会社である。
親会社があり、そっちは平均年齢40代後半かなーというような、昭和感漂う会社だ。
世代間GAPに揺れる社内
私も元々、昭和を絵に描いたようなメーカーに勤めていたので、親会社の体質は懐かしい限りであり、彼らの干渉も「まあ、そうだよね~」と感じるくらいだ。
しかしながら、今時の若者達はとてもしっかりしていて、親会社からの要求事項についても、リスクの見積りが間違っていたり、前提条件の設定に矛盾があったりすると、数値的な根拠や、バウチャーを提示して反論する。
これが親会社のお偉方には、すこぶる不評で、「素直じゃない」みたいな言い方で突っぱねられてしまう。
なので、社内のモチベーションがどんどん低下していて、転職活動を随時していて、良いところが決まった人から辞めていくみたいな状態になっている。
とあるチームは、現在チーム単位での引き抜きにあっていて、彼らが抜けてしまうと、倍の人数を充てても取り返せないほどの戦略ダウンにつながる。
なぜ、こうなったか
全ては許容度の差異にある。今の若者達は、多種多様な価値観を持った人達が集まる環境にかなり慣れている。
女遊びが好きな奴らもいれば、アニメオタクもいて、スポーツに全力、筋トレマニア…etc
何を大事にするか?ということについて、特に干渉もしないし、ハマっていること自体に応援をしあうのが当たり前なのだ。
また、留学生や海外旅行にも慣れているので、全く違う価値観が当たり前だ。
「そっか、○○さん宗教上の理由で牛肉食べないんだったよね?じゃあ、ラムならいける?」みたいな会話は普通だ。
だから、親会社からの指示に対しても、正面から受け止めて、遠慮なく反論するし、逆に納得いく話ならば、すんなり受け入れるのである。
逆に、親会社の方はそうは行かない。
若者達の正論に対して、「正論をいうな」「教科書的にはそうかも知れないが」「例外だってありうる」みたいな、とにかく受け入れない。というのが発生してしまうのである。
おじさんたちは、すっこもう
正直、日本の国力が衰退してきている理由は、ここにあると感じる。
そうだね。慢心だね。
おじさんたちは、何故だか、慢心している。
自分は何でも正しい判断が出来ると思っているのだ。
うまいおじさんは、先を読んで、リスク低減みたいなところをしてあげてる。
それでいいんだよね。
何故だか、全知全能の神みたいなおじさんがいて、「どうせおまえ等は会計の事も考えずにシステムを構築したんだろっ!」とか言っちゃう。
まともかどうかの見極め方
ダメなおじさん達のなかにも、一握りくらいはまともな人がいる。
どうやって見極めるかというと、「フィードバックを喜ぶかどうか?」だ。
賢い人間は、ジョハリの窓くらいのことはわかっている。自分では気づいていないが、他人が気付いていることは、ある。とわかっている。
でも、これも許容度の話になる。
結局は器の大きさという話になるね。
小物おじさん達は、いついなくなるだろう。早く若者達が主力になる世の中になってほしいものだ。
書きたくないけど、日韓問題
いやーヤバいっすね。お隣さん。
人気取りの為なのか、よくわかんないですけど、天皇陛下への謝罪要求発言。
まあね、言論の自由はありますから、意見表明する事自体がダメって事は無いんですけど、何したいのか理解出来ないですね。
危険人物からは距離を置く
経済的な繋がりがあるからといって、ヤバい奴らとは付き合っちゃだめだと思うんですよね。
暴力団排除条例ってあるじゃないですか。
あれと同じだと思うんですよね。
韓国の軍事力がどのくらいなのかは、わからないですけれど、暴力をちらつかせながら、因縁をつけてくるのは、暴力団と同じなんですよね。
これと、同じ対応をしたほうが良いと思います。経済制裁だーとか言ってるブロガーさんとかもいますけど、明らかに何かするのではなく、それこそ、輸出入規制で北朝鮮と同じレベルの取り扱いにするのと、ビザ免除を止めるくらいからはじめれば良いと思います。
弱腰外交ではなくポリシーを持って
今のところ、遺憾の意すら出てませんが、超えてはいけないラインは、はっきりとわかるようにする必要があると思います。
まあ、いろんな利権とかあって、ポリシーより金になってると、なかなか難しいのかも知れません。
真の賢さを持つ
今年は期末賞与でるのかしら?
心配していましたが、それなりの期末賞与がでることになりました。
が、財務担当役員さんの伝え方が不味くて、逆に従業員のロイヤリティがびっくりするほど下がったのを見て、伝え方というのは大切だと良く理解できました。
どんなに素晴らしい学歴を持ち、困難な資格を保持し、高い理解力を持っていても、人に説明する力がなければ、賢いとは言えません。
そして、どんなに上手く説明できても、動機付けに繋がるような話し方が出来なければ、賢いとは言えません。
なぜなら、人が動かないからです。
話し方だけでいいのか?
難しいのは、話し方が上手いだけだと、単なる詐欺師、嘘つきになってしまう。というところです。
では、いわゆる中身ってどんな事を考えればいいのでしょう?
- 実務に明るく具体的
- 発想がユニーク
- 名義大分
- 論理的である
どれも良さそうではありますが、動く人と動かない人が出そうですね。
人が動く話の中身
人が動く時、理論と感情のどちらがスイッチになると思いますか?
良く「ファクトベース」で考えるといいます。事実に基づいて、様々なデータを分析し、意志決定する。
ただ、残念なことに、ファクトベースで決定すると言っていて、本当にそれだけで意志決定出来る人間は、数人しか会った事がありません。
基本的に人は感情で決めます。動きます。感情が全く動いて無いときは、ファクトベースで決めるか、先送りするかです。
では、何を伝えれば、どんな事を考えれば、人の感情に火をつけて、望ましい方向に向かってもらう事が出来るでしょうか!
Win-Win-Winを考える力
「あなた」と「私」の両方が納得する「Win-Winの考え方」はよく話題になります。
これに加えて世の中へのWinを考えるというのが、Win-Win-Winの考え方です。
ちょっとわかりづらいので、言い替えると、私のメリット。あなたのメリット。そして、大義名分を考える力と言い換える事ができる。
なぜ、これが人を動かせるのか?について説明します。
1.人は得したい
大前提として、人は得したい生き物です。これをやると得しますよ!という話じゃないと聞きません。
耳の痛い話をするときも、辛いけどこれをやれば、将来こういう面で得をする。とか、ここでイエスと言えば、俺の評価があがるな。
みたいな、得になることが見えないと、人は動きません。
2.それ以上に「自分だけ損」は絶対したくない
面白いことに、得するよりも、自分だけ損をさせられることからの回避の方が、人を動かす力は強力です。
なので、あなたにはこういう得があり、私にはこういう得がある。
と、自分側の得は何か?というのは、絶対に伝える必要があります。
???「俺もちょっとは得するけど、あいつはそれで大儲けするなんて許せない。絶対に協力しない。」
これが正直な気持ちです。
こうなってしまうと、どんなにロジックが正しくても、人はうごきません。
考える力が足りないと、ここまでのWin-Winすら怪しく、大きな自分のメリットは確保しつつ、相手の不安につけ込んだりするようなやり方しか思い付かず、バカを騙すことしか出来ません。
最低でも、あなたと私の両方が同じくらい得をする。ように考えて下さい。
3.人は、自分が得するならば、「良いこと」もしたい
もう一歩進んで協力者を動かすためには、世の中に良い影響がある。という大義名分がセットで欲しいところです。
この3つが論理的で良いバランスになっていれば、逆になにもしない方が損だと思い、動いてくれるようになります。
最もヤバいの
ちなみに、最悪なのは、私のメリット(親会社での高い評価)を隠しつつ、大義名分(今期の利益額が少ないが、まずは、お客様に還元したい)と相手の小さいメリット(少しはボーナスがもらえる)を極大化(最大限努力したからこそ、これだけでも出せるんだ!)して騙そうとする人間です。
むっちゃいる。
ベンチャーあるある
ベンチャーが内部管理体制を強化する過程においては、様々な小競り合いが発生します。
これまでは、直接社長に口頭で説明をするだけで、開発に着手出来ていたものが、ドキュメントを残さなきゃいけなくなる。
規定に沿った処理を優先しなきゃなんなくなる。
まー一言でいうと面倒くさくなるものなんです。
ふわふわしはじめる社内
それまでは、オープンな議論が推奨されていたのですが、「意志決定が遅くなった」「リスクをとる気がない」「従業員を大事にしなくなった」みたいな発言が目立ちはじめます。
さらには、様々な所で疑心暗鬼だらけになり、そして、社内はふわふわしはじめます。
転職活動を公言するものや、副業をはじめるもの、経営陣批判。
まあ、しゃーない。そーゆーもん。
流れを変えるポイントがある
ベンチャーにいる若者達は、若さ故の勢いがあり、ある流れができるとダーッとまあそっちに進んでいくもんです。
いい流れに乗ると強いんですが、悪い流れに乗ってしまったら、止められなくなってしまいがち。
悪い流れを変える為には、数名の「悪い流れを産んでいる」人間を止める必要があります。しかし、頭ごなしに止めようとすると、反発が生まれて、信頼が失われるだけです。
そこで、次のステップで対話をする必要があります。
- 信頼関係をつくる。(保身者じゃないという)
- 多くの選択肢を提示する。
- ポジティブな選択肢を自分達で選ぶまで、待つ
- ポジティブな選択がなされたら、次の行動を設定させる
簡単じゃないですけど、ざっというとこんな感じです。
人は感情で動くという事実を受け止める
人は、行動するときに、ほとんど感情に流されます。「なんか気が乗らないな」とか、「イヤだな」と感じている時には、ロジックでどう考えてもベストな選択肢でも、避ける傾向にあります。
特に、損をしそう。と感じていると、まあ、動かないものです。
そこで、感情を落ち着かせて、理性で行動するように持っていくために、選択肢は提示しても、選択は委ねます。
感情は行動に騙される
面白いのは、人は自分の判断に一貫性を持ちたがるという事です。しかも、一旦行動すると、感情もその行動に沿うものです。
だから、ポジティブな選択がなされたら、行動するまでモニタリングをする事が重要です。
いやなオヤジだなこれ
しかし、効果があるから仕方ない。
人は変えれない。
腹黒いかもしれないけど、まあ、おっさんになるってこういうことよね。