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働き方改革の前にすべきこと

今日はひさびさの4時間残業で、少々グロッキーです。

 

多くの会社も同様だとは思いますが、当社もあらゆる事項が曖昧です。

海外子会社に支店を持たせましたが、権限の内容が決まってません。

本社からの指示は、いい感じにやってくれとのことなのですが、なかなかの適当対応にびっくりします。 

 

本来決めなければならない事をどのように決めて行くかについて、本日は書いていきたいと思います。

 

1)何はともあれガバナンス

まずは、どのようにして、海外子会社の運営を進めるかを定義するために、どのようにガバナンスを構築するかを考えます。

これは難しいようで、実はそんなに難しくもありません。

会社法上の内部統制に沿って考えていけば、答えは定義できます。

すごーくざっくりといえば、

  1. 不正の起きない業務分掌をしている
  2. リスク管理(日常的モニタリング)が機能する
  3. どのようなものをどこに報告するかを明確にしていること

です。

業務分掌については、人員数によっては兼務が崩せないケースもありますが、そもそもの定義については、決めておく必要があります。

誰に何をどのように報告するかが明確なだけで、現地法人のオペレーションはかなりやりやすくなります。

ですので、まずは何よりガバナンスのスタイルを決めるところからスタートです。

 

2)リスク管理はどうなっているか?

リスク管理を機能させる大前提として、事業が定義されている必要があります。

なぜならば、リスクとは不確実性ですから、目的(または、目標)が曖昧だと、その事業そのものが不確実であり、出たとこ勝負。ということになってしまうからです。

 

ですが、実は、この事業の定義が曖昧なケースがほとんどです。その海外子会社にどんな役割を期待しているのか?定量的にどれくらいの売上を上げてほしいのか?事業体の規模は?

このような目的(または目標)が決まれば、次はその機能毎のリスクを洗い出します。

販売管理、購買管理、在庫管理、債権管理、資金管理、契約管理、予算、決算、税務、労務、人事、報告、投資、コンプライアンス、情報セキュリティー。このあたりです。

 

3)曖昧だと改革出来ない

とにかく目の前の課題をこなす。そういう時期もあるのはわかりますが、目標が曖昧なために業務をこなす状態だと、何も積み上がっていきません。

 

働き方改革が話題になっていますが、事業の定義が曖昧だと、何もすすみません。