働き方改革の前にすべきこと
今日はひさびさの4時間残業で、少々グロッキーです。
多くの会社も同様だとは思いますが、当社もあらゆる事項が曖昧です。
海外子会社に支店を持たせましたが、権限の内容が決まってません。
本社からの指示は、いい感じにやってくれとのことなのですが、なかなかの適当対応にびっくりします。
本来決めなければならない事をどのように決めて行くかについて、本日は書いていきたいと思います。
1)何はともあれガバナンス
まずは、どのようにして、海外子会社の運営を進めるかを定義するために、どのようにガバナンスを構築するかを考えます。
これは難しいようで、実はそんなに難しくもありません。
会社法上の内部統制に沿って考えていけば、答えは定義できます。
すごーくざっくりといえば、
- 不正の起きない業務分掌をしている
- リスク管理(日常的モニタリング)が機能する
- どのようなものをどこに報告するかを明確にしていること
です。
業務分掌については、人員数によっては兼務が崩せないケースもありますが、そもそもの定義については、決めておく必要があります。
誰に何をどのように報告するかが明確なだけで、現地法人のオペレーションはかなりやりやすくなります。
ですので、まずは何よりガバナンスのスタイルを決めるところからスタートです。
2)リスク管理はどうなっているか?
リスク管理を機能させる大前提として、事業が定義されている必要があります。
なぜならば、リスクとは不確実性ですから、目的(または、目標)が曖昧だと、その事業そのものが不確実であり、出たとこ勝負。ということになってしまうからです。
ですが、実は、この事業の定義が曖昧なケースがほとんどです。その海外子会社にどんな役割を期待しているのか?定量的にどれくらいの売上を上げてほしいのか?事業体の規模は?
このような目的(または目標)が決まれば、次はその機能毎のリスクを洗い出します。
販売管理、購買管理、在庫管理、債権管理、資金管理、契約管理、予算、決算、税務、労務、人事、報告、投資、コンプライアンス、情報セキュリティー。このあたりです。
3)曖昧だと改革出来ない
とにかく目の前の課題をこなす。そういう時期もあるのはわかりますが、目標が曖昧なために業務をこなす状態だと、何も積み上がっていきません。
働き方改革が話題になっていますが、事業の定義が曖昧だと、何もすすみません。