ベンチャー企業の勢いが失われる要因

今日まさにその瞬間を目撃したのだ。

管理担当執行役員は、経理財務のプロフェッショナルではあるが、商務・総務・リスク管理に少し疎い。しかし、経営陣では最も詳しい。

議論の最中、社長が「ここでは、こう解釈すべきではないか？」と完璧に的を得た発言をしたものの、直属の部下のちょっとした勘違いで話題がそれ、管理担当役員が、「このように解釈します」と議論を打ち切ってしまったのだ。

宙に浮いたまま会議は終了。

恐らく、来月まで何も進まないだろう。

事業を軌道に乗せたスーパーマンは時々事業拡大の邪魔になる

起業して、その事業を軌道に乗せるなんて、並大抵の運とビジネスモデルがなければ、なかなか難しい。

しかしながら、これが出来たからと言って、事業を上手く拡大出来るとは限らない。

10人の組織ならば、軌道修正も簡単だし、目が行き届く。

職務分掌もはっきりしているから、誰がやるかなんて、しっかり決めなくとも、やるべき人がやってくれる。

しかしながら100人の組織になると、そうはいかない。

誰がいつまでに何をどれくらいやるのか？これがはっきりしなければ、ちょっとした機能不全があちこちに溢れ出す。

この留意事項を根付かせるには、会議改革が必要なのだと思う。

どんな会議をすべきか

少なくとも、会議終了時には、次回までに何をなすべきか、参加者全員が理解している事が前提だ。

では、どうするか？

答えはシンプルで、参加者全員が会議の最後に、その会議で決定した各自のアクションプランを発表するのだ。

少なくとも、ぬけ漏れは確認できる。

また、発表するからこそ、真剣に会議に挑むことが出来るのだ。

たいしたことはないが、外せない一手だ。