問題解決とか課題解決とか大袈裟だ

人はなぜだかマウントを取りたがる。

今日の会議は惨かった。

現場と管理部門のマウントポジションの取り合い。

社長も参加する御前開業だと、おじさんたちのプライドとプライドのぶつかり合いだ。

管理部門は先制貢献で、会議前にちょっと確認すれば見つかったはずの穴を、わざわざ会議中に取り上げて非難する。

現場側は返す刀で技術の話に持ち込み、

「この程度の事がわからないのに、どーやってリスクマネジメントするつもりですか？規程作れりゃいいってもんじゃないですよ！」

大問題だ。という人もいれば、具体的な課題を網羅して、解消しなければ！という人もいる。

ふふっ。かわいいなぁ、おい。

おじさんたちは、精神的には小学校低学年の頃のまんまだ。

担任の先生に褒めて欲しくて、

「僕これやったよー」

「せんせーい、●●君が△△さんにいじわるしてましたー」

とか、やってるのと同じことをやってる。

先生を社長におきかえたらそのまんまだ。

まあ、小学生と違って可愛くないのは、給料とか賞与とか、出世とかが絡んでる所くらいかな(笑)

何が起きてるのか？何故起きたのか？

極論を言えば、暇を持て余してるのだ。

新たなチャレンジはしたくないし、必要以上に忙しくはなりたくない。

難しい事は出来ないけど、プライドは保ちたい。

いわゆる「やった感」が欲しくて欲しくて、仕方がない。

でも、これって、結構なエネルギー。

こんなの全然難しくなくて、問題でも課題でもない。大袈裟すぎる。

上手くマネジメントすれば、結構簡単に片付くものだ。

けど、こういうところに入り込んでくるコンサルタントっているよねー。上手いっちゃあ上手いんだけと、そもそも課題なんか無いんだから、改善なんか出来っこない。

社長！出番です！

やっぱりこういう時は社長がでてくのがてっとりばやい。

ただ、社長を動かすのも大変だよね。

そんなときに使えるのが、内部監査というか監査人の構えだ。

やるべき事はシンプルで、ひとつひとつ事実を確認していく。事実と意見を切り分けるのだ。

「本件は会議前に確認出来ませんでしたか？」

「何が事前確認の障害になりましたか？」

「その障害は再発する可能性がありますか？」

「再発防止策は検討されましたか？」

「具体的に知っておくべき知識にどんなものがありますか？」

「研修計画に反映されていますか？」

「いつ、その知識が必要だと気付きましたか？」

「そのことは、人事部とは共有されましたか？」

面白いのは、こうやってひとつひとつ事実を確認していくと、気まずくて収まるところだ。

高いお金払ってコーチング学ぶ必要なんてありません。

おじさんたちは、わかっててやってないんだけど、いいカッコはしたいんです。

だから、事実を質問という形で、フィードバックしていくと、ちゃんと気付きます。

まあ、組織が大きくなるとおじさんたちも必要なので、上手く折り合っていくしかないですよー